重点客户往往是企业重要的营收来源，也是企业间竞争的焦点，稍有不慎就可能失去一个重要的关键客户。同时，很多企业在处理重点客户业务时，往往面临从销售到产品到交付的多重困境，感到力不从心。
企业该怎么做才能有效解决重点客户管理问题呢?敬业的小A仔细调研了多家B2B企业，为大家带来了一本全面重点客户业务诊断书。
大客户是一把双刃剑
在全球经济形势愈发动荡的背景下，埃森哲对通信设备、化工、物流、装备制造等B2B行业领先企业进行调研发现，大客户依然是企业稳定的收入来源和主要的收入贡献者。
（不同公司对关键客户的定义不尽相同，但都包括价值贡献、忠诚度、增长、财务风险等维度）
然而，大客户管理不善，不仅容易造成营收大幅波动，甚至可能引发巨大风险。美国著名企业安然的破产，直接导致其审计公司安达信（曾为世界五大会计师事务所之一）倒闭。2010年，华为马来西亚电信项目管理不善引发客户投诉，给华为带来严重冲击，也让华为开始深刻反思“我们是否还以客户为中心”。
我们曾经熟悉的诺基亚、摩托罗拉等手机制造巨头，已逐渐淡出舞台；特斯拉正在向汽车行业的巨头发起挑战；互联网电视小米、通过内容创收的乐视商业模式，正在改变家电行业……B2B大客户对于企业来说是一把双刃剑，它可以成就一家企业，也可以毁掉一家企业。
与大客户做生意的五大问题
越来越多的企业在大客户业务面前感到力不从心。2015年，85%的B2B企业认为亟待改进和优化大客户运营和管理方式，更加深入地洞察客户需求，集中资源投入优质大客户业务，这一数字相比2014年提升了32个百分点。
埃森哲B2B大客户管理研究发现，超过90%的企业在开展B2B大客户业务时，遇到过以下四种场景：
场景一：多个销售实体在对接大客户时各自为政。国内某知名装备制造企业的销售代表在参加某大客户的招标说明会时，惊讶地发现公司内部有不少不同部门的同事：集团、区域、代理商、各产品线的销售代表……最终，客户居然收到了来自同一家公司不同部门及其代理商的多个投标。
场景二：销售过程管理缺乏抓手。国内某化工企业分公司的销售会议上，大部分时间都在听销售人员解释业绩不佳的原因。他们缺乏有效的销售管理抓手，不清楚要看哪些关键管理指标；不清楚销售人员的客户业务进展，今天在跟A客户，明天在跟B客户，后天就把A客户和B客户都丢了；不清楚在哪些关键节点应该给销售人员提供资源，帮助销售人员提高订单中标率。
场景三：大客户对标准化产品不满意。某国内物流公司为某知名时装公司运输货物，由于未能深入了解客户业务模式，未能提供定制化的供应链解决方案，仅提供标准化产品。最终交货不到一个月，难以满足客户需求，客户满意度下降，导致客户流失风险。
场景四：跨区域、跨部门客户异常难以协调解决。某国内知名通信设备商在为某国际通信公司交付重大战略项目时，交付时间和质量未能满足客户期望，而公司对需求请求响应不及时，总部与区域部门推卸责任，跨区域、跨部门异常难以协调解决，客户问题解决缓慢，导致客户严重不满，甚至出现更换供应商的危机。
总结一下，B2B大客户运营和管理困难，关键原因有以下几点：
1、重点客户界定不清，洞察不足。缺乏有效的客户细分模型，无法有效界定谁是真正的重点客户。缺乏有效的方法和工具洞察重点客户业务，对客户业务发展缺乏洞察，客户购买决策流程不明确，采购决策链中的关键决策者是谁不明确，导致无法及时有效地捕获优质业务线索。
2、缺乏有效的大客户销售过程管理。不清楚有效线索数量和线索培育方法；未能有效识别和优化机会；不清楚如何准备竞价；不清楚在销售过程的每个关键环节需要做什么，需要搭配哪些资源才能提高赢单率。并且缺乏有效评估和提高销售过程管理效果的关键管理指标。
3、缺乏定制化的产品或解决方案。没有根据关键客户价值提供定制化的产品，采用标准化产品，无法与竞争对手形成差异化，陷入价格竞争、折扣销售的泥潭。
4、缺乏对大客户需求的快速响应和解决机制。在大客户交付过程中，未能及时响应客户需求请求，需求解决渠道不畅，相关部门相互推诿，跨区域协调困难，导致客户满意度降低，甚至存在流失风险。
5、缺乏统一的销售接口和大客户利益分享机制。各销售实体与大客户有多个连接，不仅无法协调和有效整合资源，而且容易产生竞争和冲突。此外，销售、产品、交付团队各自为政，无法有效形成针对大客户需求的定制化解决方案，导致交付质量低下。
五大举措破解重点客户管理难题
埃森哲B2B大客户管理实践总结建议企业构建五大能力，系统地应对大客户管理的挑战。
1、客户规划与关系管理：明确重点客户定义，建立系统性重点客户洞察方法与工具，充分深入了解客户、竞争与决策链，制定中长期客户策略与短期行动计划。确保资源到位、计划超前，有效及时地获取业务线索。
2、销售执行：通过客户计划与关系管理捕获业务线索，建立端到端的销售流程管理，清晰描述管理线索、管理机会、管理合同签订等销售阶段的执行角色、任务、输入和输出。明确每个关键销售节点的评审、决策机制和匹配资源。培育和增加有效线索，对关键机会和竞价决策进行评估和决策，提高中标率。
3、产品或解决方案设计：在管理机会点阶段，需要充分理解客户的业务和诉求，根据客户价值设计定制化的产品或解决方案，提升客户价值。记住：产品或解决方案是为了帮助客户更完美地完成一项“工作”，而不仅仅是购买产品或服务。
4、客户交付：大客户业务复杂，在合同签订后及交付过程中必须建立客户需求快速响应和解决机制。形成端到端的客户需求闭环管理体系，明确需求响应和升级解决的流程流程、执行责任、关键时间节点的投入输出，确保有效的闭环管理。
5、大客户销售组织：处理大客户业务需要引入角色概念：由客户负责人、解决方案负责人、交付负责人组成的“DELTA”销售团队作为统一的客户界面，实现跨职能协作，引领端到端销售流程的关键职责，共同承担KPI绩效，保障团队绩效与客户服务质量，提升大客户业务竞争力。
关于作者：
王玉玺 埃森哲战略大中华区董事总经理
罗志群 埃森哲战略大中华区总监
埃森哲战略大中华区顾问吴学诗
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